Gestión del Talento Humano (página 2)

Contexto de la
gestión del talento humano

El contexto de la gestión del talento humano
está conformado por las personas y las organizaciones. Las
personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y
alcanzar el éxito.

Las personas dependen de las organizaciones en que
trabajan para alcanzar sus objetivos personales e
individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi
siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra
parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de
las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a
los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos
generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones
jamás existirían sin las personas que les dan vida,
dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.

En este contexto es difícil establecer una
separación entre el comportamiento de las personas y el de
las organizaciones. Éstas operan a través de las
personas, que forman parte de ellas, que deciden y actúan
en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las
organizaciones se han empleado diversos términos:
funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros,
recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos,
capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos
términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para
referirse a las personas que trabajan en las organizaciones
clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados)
y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que
trabaja en las oficinas en las fabricas
respectivamente.

Las organizaciones presentan variedad increíble.
Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras,
hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de
servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeñas en
cuanto a su tamaño, pueden ser públicas y privadas
en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita
se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de
organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos la mayor parte de
nuestras vidas.

Se comprobó que si la organización quiere
alcanzar sus objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad,
Calidad en los productos y servicios, Competitividad, entre
otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los
esfuerzos de las personas para que estas también alcancen
sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios,
estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de
crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas
partes.

En consecuencia, el contexto en que se sitúa la
gestión del talento humano está representado por
las organizaciones y las personas. En resumen, las
organizaciones están conformadas por personas y dependen
de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para
las personas, las organizaciones constituyen el medio de alcanzar
varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el
menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales
jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo
personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la
sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas.
Sin organizaciones ni personas no habría gestión
del talento humano. Términos como empleabilidad y fomento
del espíritu empresarial al interior de la
organización o intraempresariado se emplean para mostrar,
por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y
mantener sus empleos y, por el otro lado la capacidad de las
empresas para desarrollar y utilizar las habilidades
intelectuales y competitivas de sus miembros.

Retorno al Caso
Introductorio

Marcia Guerreiro, directora de RH de Brasil Cosmopolita
S.A., se reunió con todos los empleados de su departamento
para iniciar la transformación deseada. El primer paso fue
demostrar a toda la empresa que el DRH había cumplido sus
antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y
selección, entrenamiento y remuneración, higiene y
seguridad laboral y relaciones sindicales. Dado que en los
tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente, en la
reunión se mostrarían los cambios del mundo
moderno, para definir nuevos objetivos del DRH a partir de las
nuevas exigencias que enfrentaba la organización. El nuevo
orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la
productividad de las personas. Y, en el frente, la
innovación necesaria para el mejoramiento continúo
de la organización. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el
líder que impulsara todos estos cambios en la empresa. En
consecuencia, los cambios deberían comenzar por la propia
casa: el DRH. (¿Qué haría si estuviese en el
lugar de Guerreiro?)

Concepto de
gestión del talento humano

La gestión del talento humano es un área
muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.
Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la
cultura de cada organización, la estructural
organizacional adoptada, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra
infinidad de variables importantes.

Las personas como
socias de la organización

En los tiempos actuales. Las organizaciones están
ampliando su visión y actuación estratégica.
Todo proceso productivo se realiza con la participación
conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye
con algún recurso. Los proveedores contribuyen con
materias primas, insumos básicos, servicios y
tecnología. Los accionistas e inversionistas
contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte
financiero para adquirir recursos; los empleados
contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para
toma de decisiones y elección de alternativas que
dinamicen la organización; los clientes y los
consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios
colocados en el mercado; los socios de la organización
contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su
inversión. Las alianzas estratégicas constituyen
medios a través de los cuales la organización
obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y
ampliar fronteras.

El socio mas intimo de la organización es el
empleado: esta dentro de ella y le da vida y
dinamismo.

Socios de la Organización, contribución
y esperan retornos de:

Accionistas e inversionistas (capital de riesgo e
inversiones) (Ganancias y dividendos, valor agregado).

Empleados (trabajo, esfuerzo, conocimientos y
habilidades) (Salarios beneficios, retribuciones y
satisfacciones).

Proveedores (Materias primas, servicios, insumos
básicos, tecnología), Clientes y consumidores
(Compras y adquisición de bienes y servicios) (Ganancias y
nuevos negocios).

Clientes y Consumidores (Compra y
adquisición de bienes y servicios) (calidad, precio,
satisfacción, valor agregado).

Las personas pueden ser vistas como socias de las
organizaciones. Como tales, son proveedoras de
conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre
todo, del más importante aporte a las organizaciones: la
inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime
significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia
las personas constituyen el capital intelectual de la
organización. Las organizaciones exitosas
descubrieron esto tratan a sus miembros como socios del
negocio y no como simples empleados.

Aspectos fundamentales de la gestión moderna
de personas

La gestión del talento humano se basa en tres
aspectos fundaméntales:

• 1. Son seres humanos: están
  dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades,
  destrezas y capacidades indispensables para la gestión
  adecuada de los recursos organizacionales.

• 2. Activadores inteligentes de los recursos
  organizacionales: Las personas son fuente de impulso
  propio que dinamizan la organización, y no agentes
  pasivos, inertes y estáticos.

• 3 Socios de la organización:
  Invierten en la organización esfuerzo,
  dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.
  Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones:
  salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional,
  carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica
  cuando trae un retorno razonable.

Personas como recursos

• Empleados aislados en los cargos

• Horario establecido con rigidez

• Preocupación por las normas y
  reglas

• Subordinación al jefe

• Fidelidad a la organización

• Dependencia de la jefatura

• Alineación en relación con la
  organización

• Énfasis en la
  especialización

• Ejecutoras de tareas

• Énfasis en las destrezas manuales

• Mano de obra

Personas como socias

• Colaboradores agrupados en equipos

• Metas negociadas y compartidas

• Preocupación por los resultados

• Atención y satisfacción del
  cliente

• Vinculación a la misión y a la
  visión

• Interdependencia entre colegas y equipo

• Participación y compromiso

• Énfasis en la ética y la
  responsabilidad

• Proveedores de actividades

• Énfasis en el conocimiento

• Inteligencia y talento

Conceptos de RH o
gestión del talento humano

La ARH es una función administrativa dedicada a
la adquisición, entrenamiento, evaluación y
remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos
los gerentes son gerentes de personas porque están
involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas,
selección y entrenamiento.

El papel expansivo de la función de
RH

Durante muchos años existió la creencia
generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la
industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una
empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el
principal obstáculo para la producción. No existe
ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha
con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de
efectivo o recursos financieros.

Objetivos de la gestión del talento
humano

Las personas constituyen el principal activo de la
organización. Las organizaciones exitosas perciben que
solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son
capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos
los socios, en especial de los empleados. La gestión del
talento humano en las organizaciones es la función que
permite la colaboración eficaz de las personas (empleados,
funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación
utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales. La expresión administración de
recursos humanos (ARH) todavía es la más
común.

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas
y debilidades de una organización dependiendo de la manera
como se trate. La ARH debe contribuir a la eficacia
organizacional a través de los siguientes
medios:

• 1. Ayudar a la organización a alcanzar
  sus objetivos y realizar su misión: no se puede
  imaginar la función de RH sin conocer los negocios de
  una organización. Cada negocio tiene diferentes
  implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar
  a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y
  a realizar su misión.

• 2. Proporcionar competitividad a la
  organización: esto significa saber emplear las
  habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

• 3. Suministrar a la organización
  empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a
  las personas y no solo dinero constituye el elemento
  básico de la motivación humana. Para mejorar el
  desempeño, las personas deben percibir justicia en las
  recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y
  no recompensar a las personas que no tienen un buen
  desempeño, los objetivos deben ser claros, así
  como el método para medirlos.

• 4. Permitir el aumento de la
  autorrealización y la satisfacción de los
  empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no
  necesariamente son los más productivos, pero los
  empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa,
  se ausentan con frecuencia y producen artículos de
  peor calidad. El hecho de sentirse felices en la
  organización y satisfechos en el trabajo determina en
  gran medida el éxito organizacional.

• 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en
  el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un
  concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de
  trabajo, como estilo de gerencia, liberta y autonomía
  para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable,
  seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas
  dignificativas, con el objetivo de convertir la empresa en un
  lugar atractivo y deseable.

• 6. Administrar el cambio: En las últimas
  décadas hubo un periodo turbulento de cambios
  sociales, tecnológicos, económicos, culturales
  y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas
  tendencias traen nuevos enfoques mas flexibles y
  ágiles, que se deben utilizar para garantizar la
  supervivencia de las organizaciones.

• 7. Establecer políticas éticas y
  desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto
  las personas como las organizaciones deben seguir patrones
  éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad
  social no solo es una exigencia para las organizaciones sino
  también, y en especial para las personas que trabajan
  allí.

Retorno al caso
introductorio

Guerreiro trato de establecer, en conjunto con sus
empleados, dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. A.;
a saber:

• 1. Agregar valor a la organización, a
  sus miembros y sus clientes: esto significa que DRH debe ser
  un órgano de enriquecimiento d e talentos y no solo un
  órgano de control y fiscalización. La tarea
  básica de DRH pasa a ser invertir en el capital
  intelectual, transmitir actitudes y conocimientos, capacitar
  a las personas y crear las condiciones para que estas
  utilicen sus habilidades con eficacia, en especial las
  intelectuales.

• 2. Gerencias con las personas y no gerenciar
  las personas. Esto significa que DRH debe ser un
  órgano que incentive la participación de las
  personas en las decisiones y que transforme los gerentes de
  jefes autócratas en líderes orientadores e
  incentivadores. Utilizar al máximo la inteligencia y
  el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos
  y ampliación de conocimientos.

¿Cómo cree usted que podría
Guerreiro alcanzar estos dos objetivos?

Proceso de la gestión del talento
humano

La moderna gestión del talento humano implica
varias actividades, como descripción y análisis de
cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección,
orientación y motivación de las personas,
evaluación del desempeño, remuneración,
entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad,
salud y bienestar, etc.

¿Qué es la gestión del
talento humano?

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada
administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones
administrativas que constituyen el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y
controlar.

La ARH esta relacionada con estas funciones del
administrador pues se refiere a las políticas y practicas
necesarias para administrar el trabajo de la personas, a
saber.

• 1. Análisis y descripción de
  cargos

• 2. Diseño de cargos

• 3. reclutamiento y selección de
  personal

• 4. contratación de candidatos
  seleccionados

• 5. orientación e integración
  (inducción) de nuevos funcionarios

• 6. administración de cargos y
  salarios

• 7. incentivos salariales y beneficios
  sociales

• 8. evaluación del desempeño de
  los empleados

• 9. comunicación con los
  empleados

• 10. capacitación y desarrollo del
  personal

• 11. desarrollo organizacional

• 12. higiene, seguridad y calidad de vida en el
  trabajo

• 13. Relaciones con los empleados y relaciones
  sindicales

Los seis procesos de la Gestión del talento
humano

• 1. Admisión de
  personas, División de reclutamiento y selección
  de personal: ¿Quién debe trabajar en la
  organización? procesos utilizados para incluir nuevas
  personas en la empresa. pueden denominarse procesos de
  provisión o suministro de personas, incluye
  reclutamiento y selección de personas,
  (Psicólogos, Sociólogos).

• 2. Aplicación de
  personas, División de cargos y salarios:
  ¿Qué deberán hacer las personas?
  Procesos utilizados para diseñar las actividades
  que las personas realizaran en la empresa, y orientar y
  acompañar su desempeño. Incluyen diseño
  organizacional y diseño de cargos, análisis
  y descripción de cargos, orientación de las
  personas y evaluación del desempeño,
  (Estadísticos, analistas de cargos y
  salarios).

• 3. Compensación de
  las personas, División de beneficios sociales:
  ¿Cómo compensar a las personas? procesos
  utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las
  necesidades individuales, más sentidas. Incluyen
  recompensas remuneración y beneficios y servicios
  sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas
  de bienestar).

• 4. Desarrollo de personas,
  División de capacitación:
  ¿Cómo desarrollar a las personas? son los
  procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo
  profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo
  de las personas, programas de cambio y desarrollo de las
  carreras y programas de comunicación e
  integración, (Analistas de capacitación,
  Instructores, Comunicadores).

• 5. Mantenimiento de
  personas, División de higiene y seguridad:
  ¿Cómo retener a las personas en el trabajo?
  procesos utilizados para crear condiciones ambientales y
  psicológicas satisfactorias para las actividades de
  las personas, incluye, administración de la
  disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y
  mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos,
  Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en
  capacitación de vida).

• 6. Evaluación de
  personas, División de personal:
  ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? procesos
  empleados para acompañar y controlar las actividades
  de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos
  y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de
  personal, Analistas de disciplina).

Estos procesos se diseñan según las
influencias ambientales externas y las influencias
organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre
si.

Introducción al caso
introductorio

Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar
tareas y pasen a focalizar procesos como admisión de
personas, aplicación de personas, compensación de
personas, desarrollo de personas, y así sucesivamente.
Deben mirar el bosque y no cada árbol. Dejar de ejecutar
tareas especializadas y separadas como reclutar, seleccionar,
integrar, comunicar, entrenar renumerar, evaluar el
desempeño, para actuar de manera global y
estratégica. Los jefes deben mirar horizontalmente a los
clientes internos, y no verticalmente. Deben conocer las
necesidades y expectativas de los clientes internos, así
como la manera de satisfacerlos. Deben focalizar metas y
resultados por alcanzar, y no solo los métodos de trabajo:
¿Cuáles son los objetivos por alcanzar y como
conseguirlos de la mejor manera? ¿Cómo
procedería usted en su caso?

Estructura del
órgano de gestión del talento
humano

Tradicionalmente, los órganos de ARH se
estructuraban dentro del esquema de departamentalización
funcional que predominaba en las empresas. La estructura
funcional privilegia la especialización de cada
órgano y la cooperación intradepartamental, pero
produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos
parciales, pero produce consecuencias indeseables como el
predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se
vuelven más importantes que los objetivos generales y
organizacionales), cada división reúne
profesionales especializados en sus funciones específicas.
Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco
no esta ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios,
sino en los fines y resultados, no en cargos individuales,
separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado en
equipos autónomos y multidisciplinarios.

Influencias ambientales externas: Leyes y
reglamentos, sindicatos, condiciones económicas,
competitividad, condiciones sociales y culturales.

Influencias ambiéntales internas:
Misión organizacional, Visión, objetivos y
estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas,
estilo de liderazgo.

Principales
procesos de gestión del talento humano

Admisión de personas: ¿Quién
debe trabajar en la organización? Reclutamiento de
personal, selección de personal.

Aplicación de personas: ¿Qué
deberán hacer las personas? Diseño de cargos,
Evaluación del desempeño.

Compensación de personas:
¿Cómo compensar a las personas? Compensación
y remuneración, beneficios y servicios.

Desarrollo de las personas: ¿Cómo
desarrollar a las personas? Capacitación y desarrollo,
programas de cambios, programas de
comunicación.

Retención de personas: ¿Cómo
retener a las personas en el trabajo? Capacitación y
desarrollo, programas de cambio, programas de
comunicación.

Monitoreo de personas: ¿Cómo saber
lo que hacen y lo que son? Sistemas de información
gerencial, bases de datos.

Caso de apoyo

Sands Corportation, es una empresa estadounidense, el DP
departamento de personal tenia un director y un empleado, el DP
era responsable de los archivos de personal, reclutamiento,
según las solicitudes de los gerentes, atención a
los candidatos y pago de salarios al personal y tareas
rutinarias. Los gerentes de línea eran responsables de los
asuntos de personal, como a quien admitir, promover o desvincular
y a quien entrenar. El antiguo DP, se convirtió en
departamento de RH y tiene un director, tres especialistas de
nivel universitario (en selección, compensación, y
entrenamiento), además de cuatro asistentes de personal.
La dirección de la Sands Corporation cree que un DRH
fuerte, con un staff calificado, puede realizar mejor el trabajo
que los gerentes de línea, lo cual impide que estos creen
sin percatarse, problemas jurídicos oneroso para la
compañía. El DRH aprueba solicitudes, aplica
pruebas y entrevistas a los candidatos.

• 1. Los gerentes de línea reciben una
  lista limitada de candidatos (no más de tres) por
  vacante, para que escojan.

• 2. Diversidad de la fuerza laboral: DRH asegura
  que la fuerza laboral mantenga cierta diversidad de
  personal.

• 3. Compensación: DRH establece los
  niveles salariales para cada cargo con base en estudios de
  clasificación de cargos e investigación de
  mercados en compañías semejantes.

• 4. Evaluación de los empleados: los
  gerentes de línea llenan los formularios de
  evaluación de desempeño de sus subordinados,
  analiza resultados y solicita a los gerentes que justifiquen
  sus evaluaciones cuando son muy elevadas o bajas.

• 5. DRH se encarga de los programas de
  entrenamiento y capacitación para empleados, incluidos
  el mejoramiento de las relaciones humanas, la
  administración de la calidad y el empleo de paquetes
  de software.

• 6. Investigación de actitudes: DRH
  realiza estudios anuales en los cuales solicita a los
  empleados como se sienten frente al trabajo, a la
  dirección, el salario, las condiciones no ambientales
  y la organización.

Los gerentes de línea no estuvieron de acuerdo y
reclamaron a la alta administración porque el DRH
absorbió muchas de sus responsabilidades y derechos a
saber:

• 1. DRH solo evalúa a los candidatos por
  los resultados de las pruebas y los criterios de
  selección. Muchos candidatos son rechazados por las
  calificaciones, cuando podrían convertirse en
  excelentes empleados o colaboradores.

• 2. Excelentes empleados abandonan la empresa
  porque DRH no aprueba aumentos salariales pro encima de
  cierto límite fijado en la clasificación del
  cargo, incluso si la persona esta capacitada para
  desempeñar tareas distintas de las
  especificadas.

• 3. El proceso de admisión se demora,
  pues requiere tiempo y papeleo, por lo cual los candidatos
  son contratados por la competencia.

• 4. Parte de la capacitación solicitada a
  los empleados no se focaliza en el cargo en si, sino en
  frivolidades genéricas.

• 5. los gerentes temen ser realistas en
  evaluaciones de desempeño, por temor a ser
  investigados y cuestionados por DRH.

• 6. las investigaciones de actitud son guardadas
  confidencialmente en el DRH, en especial cuando acusan bajos
  niveles. Algunos gerentes sienten que la investigación
  de actitud penaliza solo a quienes toman las medidas
  más drásticas y necesarias para la empresa pero
  de carácter impopular.

El director del DRH rechaza todas estas acusaciones
argumento argumentando que los gerentes desean hacer las cosas a
su manera y no tienen en cuenta lo que es mejor para la
compañía como un todo.

Preguntas

• 1. ¿Cuál es la principal fuente
  de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la
  respuesta.

• 2. ¿Cree usted que los gerentes
  deberían tener más autonomía para tomar
  decisiones relacionadas con los empleados, como
  admisión, evaluación y remuneración de
  los subordinados? Si esto es así ¿Cuáles
  son los posibles problemas derivados de descentralizar esa
  autoridad? Explique la respuesta.

• 3. ¿Cómo podrían los
  directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los
  gerentes?

• 4. ¿Cómo podría resolver
  el director de RH esta situación? Explique la
  respuesta.

El capital
intelectual es el activo más valioso

La razón es que en la actualidad los principales
componentes de costo de un producto son I&D
(Investigación y Desarrollo), activos inteligentes y
servicios. El capital intelectual, activo intangible que incluye
habilidad, experiencia, conocimiento e información. El
capital, esta en el cerebro y no en el bolsillo del
patrón. La nueva realidad indica que la mayoría de
los bienes más valiosos de las organizaciones exitosas es
intangible, así como la habilidad
organizacional.

Empleabilidad en
tiempos de crisis

Las personas y las organizaciones están
preocupadas por el alto índice de desempleo. Este es solo
la punta de un iceberg que oculta un fenómeno menos
visible aunque más grave: la erosión del
coeficiente de empleabilidad de quienes están ocupados, el
desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor
antídoto contra el desempleo y la precariedad. En un
ambiente de hipercompetitividad, solo sobrevivirán las
empresas ágiles y capaces de anticipar los cambios para
inclinar a su favor el factor sorpresa. La única ventaja
competitiva y auto sostenible, son los activos humanos, en
consecuencia, solo sobreviran las empresas que consideren que el
trabajo humano no solo son brazos y músculos, sino
también el desarrollo de la mente y la emoción.
Cada vez mas el conocimiento constituye un punto de apoyo para la
supervivencia de los individuos, de las sociedades y de las
empresas.

ARH como
responsabilidad de línea y función de
asesoría (staff)

Existe un principio básico en la ARH: administrar
personas es una responsabilidad de línea y una
función de staff. ¿Qué significa esto? Muy
sencillo: quien debe administrar las personas es el propio
gerente o supervisor, al cual esta subordinadas. El tiene la
responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus
subordinados. Por esta razón, existe el principio de
unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente.
Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta
responsabilidad de administrar a su personal, debe recibir
asesoría y consultoría del órgano de ARH,
que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En
consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada
gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff
respecto de las políticas y procedimientos adoptados por
la organización.

Centralización y
descentralización de las actividades de
RH

El concepto básico de que administrar personas es
responsabilidad de línea y función de staff es
fundamental porque las empresas siempre enfrentaran el problema
del grado relativo de centralización y
descentralización de sus áreas de actividades. En
el área de RH siempre predomino la fuerte tendencia hacia
la centralización y concentración de la
prestación de servicios a las demás áreas
empresariales. La actividad prestadora se servicios del staff
prevalecía sobre la responsabilidad de línea de los
gerentes de la empresa, de modo que el staff tomaba las
decisiones características de la línea. La
centralización predominaba sobre la
descentralización.

En la actualidad, nuestro concepto central esta
volviéndose un necesidad imperiosa para la supervivencia
de las empresa, y ya es una realidad en las mas promisorias y
exitosas donde este concepto central viene implementándose
con fuerza, así el balance de las fuerzas esta
inclinándose con rapidez hacia la descentralización
y desmonopolización de las decisiones y acciones
relacionadas con las personas. Gradualmente , el área de
ARH esta dejando de ser la restadora de servicios especializados
de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus operaciones
burocráticas y esta transformándose cada vez mas en
un área de consultoría interna para preparar y
orientar a los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva
realidad Estos se convierten en los nuevos gestores de las
personas dentro de las empresas, lo cual significa que las
decisiones y las acciones relacionadas e las personas pasan a la
competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del
área de ARH.

Interacción de especialistas de RH y
gerentes de línea

En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los
tiempos. Son desempeñadas por dos grupos: por un lado los
especialistas en RH, y por otro, los gerentes de línea
(gerentes, supervisores, etc.) involucrados directamente en las
actividades de RH, por ser responsables de la actuación de
sus subordinados. Así como el gerente de línea es
responsable si la maquina falla y se detiene la
producción, también debe velar por la
capacitación, el desempeño y la satisfacción
de los subordinados.

Conflictos entre
línea y staff

Cuando los dos bandos, son gerentes de línea y
especialistas de RH, toman decisiones sobre personas,
generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera
porque los gerentes de línea y los especialistas de RH no
se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar
decisiones sobre personas o porque tienen diferentes
orientaciones al respecto. Los conflictos entre línea y
staff ya son tradicionales. El especialista de staff esta
preocupado por sus funciones básicas de
consultoría, conserjería e información, y no
por su especialidad. El especialista no tiene autoridad directa
sobre el gerente de línea, pero este si tiene autoridad
para tomar decisiones relacionadas con sus operaciones y sus
subordinados. En las organizaciones no siempre existe
distinción clara entre línea y staff. El conflicto
entre especialistas de RH y gerentes de línea es mas
critico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en
asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias,
promociones y planeación personal.

Existen tres maneras de reducir el conflicto entre
línea y staff

• 1. Demostrar al gerente de línea los
  beneficios de emplear programas de RH.

• 2. Asignar responsabilidad de algunas
  decisiones de RH exclusivamente a los gerentes de
  línea y la de otras exclusivamente a los especialistas
  de RH.

• 3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de
  línea y especialistas de RH como trabajar juntos y
  tomar decisiones conjuntas.

Responsabilidades
de ARH de los gerentes de línea

Las organizaciones exitosas definen las
responsabilidades de línea de los gerentes:

• 1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar
  apropiado.

• 2. Integrar y orientar a los nuevos empleados
  en la organización.

• 3. Capacitar a los empleados

• 4. Evaluar y mejorar el desempeño de
  cada persona en el cargo ocupado.

• 5. Obtener cooperación creativa y
  desarrollar relaciones agradables de trabajo.

• 6. Interpretar las políticas y los
  procedimientos de la organización.

• 7. Controlar los costos laborales

• 8. Desarrollar las capacidades y habilidades de
  cada persona.

• 9. Crear y mantener elevada la moral del
  equipo

• 10. Proteger la salud y proporcionar
  condiciones adecuadas de trabajo

A medida que la organización crece, el trabajo de
los gerentes de línea se divide y se especializa, y
requiere la ayuda de la consultoría de staff de RH. La ARH
se convierte entonces en una función especializada de
staff.

Con el principio de responsabilidad de línea y
función de staff a la vista, se debe descentralizar la
gestión de las personas en el nivel de las gerencias de
línea, por una parte, mientras que la otra se mantiene la
función de asesoría y consultoría internas a
través del órgano de RH. Cada persona debe
representar su papel para dar mejor en términos de
conducción de personas hacia los objetivos de la
organización.

Retorno al caso introductorio

En función de las negociaciones internas, Marcia
Guerrero concluyo que el DRH debería cambiar radicalmente
su manera de trabajar. En ves de regalar el pescado, el DRH
debería enseñar a pescar a los gerentes. En
consecuencia, era necesario transformarlo de un órgano de
prestación de servicios burocráticos en un
órgano de consultoría interna, lo cual significa
que de ahora en adelante los propios gerentes a dirigir a los
subordinados. Los gerentes pasaran a seleccionar, capacitar,
evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. El personal
del DRH debería aprender nuevas habilidades y ocupar otros
cargos, pues su papel pasaría de operacional a
estratégico, de ejecutor a consultor, de centralizador a
descentralizador. ¿Qué haría usted en el
lugar de Marcia Guerreiro?

Centralización de ARH, Pros

• 1. Reúne a los especialistas de RH en un
  solo órgano

• 2. Incentiva la
  especialización

• 3. Proporciona elevada integración
  intradepartamental

• 4. el área de ARH esta perfectamente
  delimitada

• 5. Focaliza la función y en consecuencia
  las tareas y actividades de RH

• 6. Ideal para pequeñas
  organizaciones

Contras

• 1. Concentración excesiva de la
  decisiones y acciones en el estaff de RH

• 2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y
  acciones de RH en el staff

• 3. Homogenización y
  estandarización de las practicas de RH

• 4. Mantenimiento y conservación de las
  condiciones actuales

• 5. Distanciamiento del foco de
  acción

• 6. El órgano de ARH se torna operacional
  y burocrático

• 7. La administración se torna
  autoritaria y autocrática

Función de staff, Órgano de ARH:
Encargarse de las políticas de RH, prestar asesoría
y apoyo, brindar consultoría interna de RH, prestar
servicios de RH, dar orientación de RH, Velar por la
estrategia de RH.

Responsabilidad de línea, Gestor de
personas: velar por el equipo de personas, tomar decisiones
acerca de los subordinados, ejecutar las acciones de RH, cumplir
metas de RH, alcanzar resultados de RH, cuidar la táctica
y operaciones.

Descentralización de la ARH,
Pros

• 1. Descentraliza las decisiones y acciones de
  RH en los gerentes de línea

• 2. Desmonopolización de las decisiones y
  acciones de RH

• 3. adecuación de las practicas de ARH a
  las diferencias individuales de las personas

• 4. El órgano de ARH se torna consultor
  interno de los gerentes de línea

• 5. Focalización en el cliente
  interno

• 6. Favorece la administración
  participativa

• 7. Visión estratégica a
  través de las unidades estratégicas de
  RH

Contras

• 1. el órgano de ARH pierde sus fronteras
  y limites

• 2. Especialistas de RH se dispersan

• 3. Necesidad de intermediarios de actividades
  burocráticas

Modelos centralizados de la gestión del
talento humano

El órgano de RH monopoliza todas las funciones de
RH: recluta, selecciona, entrena, remunera, evalúa,
promueve, desvincula o jubila. Tratamiento genérico igual
para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas
iguales para todos. Reglas establecidas por la media o la mediana
para todos.

Modelo descentralizado de la gestión del
talento humano

Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus
subordinados: reclutan, seleccionan, entrenan, compensan,
evalúan, promueven, desvinculan y jubilan. Tratamiento
específico e individual para cada empleado: horarios,
salarios, tareas y metas específicas e individuales.
Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus
diferencias individuales.

Capitulo 2

Gestión
del talento humano en un ambiente dinámico y
competitivo

Caso Introductorio

El nuevo papel del gerente

Roberto Cerqueira, ingeniero que ingreso en Beta
Industria S.A. poco después de creada, se dedico a
está y ahora ha sido promovido a gerente del Departamento
de nuevos productos. Cerqueira esta feliz pero preocupado.
Durante su carrera siempre ha trabajado con elementos concretos:
nuevos productos, prototipos de productos, especificación
de materiales, limites de tolerancia para control de calidad,
etc. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas,
números, dimensiones y materiales físicos; sin
embargo, nunca trató con personas. El nuevo cargo lo
convirtió en responsable de un equipo de 30 empleados bajo
Su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y
proyectistas. Su principal desafío es tratar con personas;
en consecuencia debe cambiar su manera lógica,
matemática y cuantitativa de ver el trabajo, bajo una
perspectiva psicológica y humana para tener éxito
en la nueva posición. Cerqueira, que no tiene la
mínima noción de cómo conducir su equipo,
descubrió que muchos profesionales (por ejemplo,
economistas, ingenieros, médicos, abogados, etc.) exitosos
en sus respectivas profesiones tienden a ser ascendidos como
gerentes de sus empresas y olvidan sus especialidades para asumir
la gestión de equipos. Ahí comienza el
desafío de aprender a tratar con personas para alcanzar el
éxito en sus nuevos cargos. Sin duda, un comienzo
tardío pero indispensable.

La ARH es una de las áreas más afectadas
por los recientes cambios que acontecen en el mundo materno. Las
empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento
central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia
en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las
personas como recursos organizacionales es desperdiciar el
talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta
nueva visión de las personas, hoy se habla de
gestión del talento humano y no de recursos humanos, y ya
no se tratan como meros empleados remunerados en función
de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino
como socios y colaboradores del negocio de la empresa.

Cambios y transformaciones en el escenario
mundial

En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la
actividad laboral del ser humano. Quién trabaja para
quién, quién hace la guerra para quién,
quién es el esclavo de quién, quién es el
dominador, quién es el jefe, y aspectos así por el
estilo muestran que el trabajo ha sido desempeñado en
múltiples formas y diferentes tipos y usos. Sin embargo,
sólo a partir de la Revolución Industrial surge el
concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX
recibe La configuración que hoy tiene.

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones
que influyeron mucho en las organizaciones, en su
administración y en su comportamiento. Es un siglo que
puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de
las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las
últimas décadas. Sin duda alguna, los cambios y las
transformaciones que acontecieron en este siglo marcaron
indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este
sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras
Organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la
era industrial neoclásica y la era de la
información. Conocer las características
de cada una permitirá comprender mejor las
filosofías y las prácticas para tratar con las
personas que laboran en las organizaciones.

Era de la
industrialización clásica

Periodo que sigue a la Revolución Industrial y
que te entendió hasta mediados de 1950, cubriendo la
primera mitad del siglo XX. Su principal característica
fue la intensificación del fenómeno de la
industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los
países desarrollados o industrializados. En este largo
periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la
estructura organizacional burocrática caracterizada por su
forma piramidal y centralizada que hace énfasis en la
departamentalización funcional, la centralización
de las decisiones en la cima de la jerarquía, el
establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar
v estandarizar el comportamiento de las personas. La
teoría clásica de la administración y el
modelo burocrático surgieron como medida exacta para las
organizaciones de esa época. El mundo se caracterizaba por
cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que
acontecían de manera gradual, lenta e inexorable. El
ambiente que envolvía las organizaciones era conservador y
se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no
ofrecía desafíos debido al relativo grado de
certeza en relación con los cambios externos, lo cual
permitía que las organizaciones se orientaran hacia
adentro y se preocupasen por sus problemas internos de
producción. La eficiencia era la preocupación
básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de
estandarización y simplificación, así como
la especialización de la fuerza laboral para permitir
escalas de producción mayores a costos menores. El modelo
organizacional se basaba en un diseño mecanicista
característico de la lógica del sistema
cerrado.

En este contexto, la cultura organizacional predominante
se orientaba hacia el pasado y a la conservación de las
tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban
recursos de producción junto con otros recursos
organizacionales como máquinas, equipos y capital,
conjunción típica de los tres factores
tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo.
Dentro de esta concepción, la administración de las
personas recibía la denominación de relaciones
industriales. Los departamentos de relaciones industriales
DRI actuaban como órganos intermediarios y conciliadores
entre la organización y las personas (capital y trabajo)
para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes
fuesen compartimientos estanco. Los cargos eran diseñados
de manera fija y definitiva para obtener la máxima
eficiencia del trabajo, y los empleados debían ajustarse a
ellos para servir a la tecnología y a la
organización. El hombre se consideraba un apéndice
de la máquina y, como ésta, debería ser
estandarizado en la medida de lo posible.

Era de la
industrialización neoclásica

Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990.
Se inició después de la Segunda guerra Mundial
cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e
intensidad. La velocidad del cambio aumentó de manera
progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del
ámbito local al regional y de éste al
internacional, tornándose cada vez más intensas y
menos previsibles y acentuando la competencia entre las
empresas.

La teoría clásica fue sustituida por la
teoría neoclásica de la administración y el
modelo burocrático fue replanteado por la teoría
estructuralista. La teoría de las relaciones humanas fue
sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este
periodo Surge la teoría de sistemas y, al final, la
teoría de la contingencia. La visión
sistémica y multidisciplinaria (holística) y el
relativismo son tomados en cuenta por la teoría
administrativa. El antiguo modelo burocrático y funcional,
centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras
organizacionales se tornó rígido y poco apto para
acompañar los cambios y transformaciones del ambiente. Las
organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales
para incentivar la innovación y la adaptación a las
condiciones externas cambiantes. La estructura
matricial,

Diseño mecanicista característico de la
era de la industrialización clásica.

• Muchos niveles jerárquicos y
  coordinación centralizada.

• Departamentalización funcional para
  garantizar la especialización.

• Esquemas rígidos de comunicación y
  cargos definitivos y limitados.

• Limitada capacidad de procesamiento de la
  información.

• Cargos individuales especializados en tareas
  sencillas y repetitivas.

• Énfasis en la eficiencia de la
  producción, en el método y en la
  rutina.

• Adecuado para el ambiente estable e inmutable y
  tecnología fija y permanente.

• Restringe el cambio y la
  innovación.

Una especie de soporte puntal para reconfigurar y
reavivar la vieja y tradicional organización funcional,
fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial
trataba de conjugar departamentalización funcional con un
esquema lateral de estructura por productos y servicios que
proporcionara características adicionales de
innovación y dinamismo que alcanzara mayor competitividad.
Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y
desgastado. De hecho, la organización matricial
promovió el mejoramiento de la arquitectura organizacional
de las grandes empresas, pero no fue suficiente, Ya que no
logró cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional
y burocrática sobre la cual se sustentaba. No obstante, se
aprovecharon sus ventajas en la fragmentación.

Era industrial
neoclásica

Diseño matricial

• Diseño híbrido: estructura funcional
  acoplada y estructura de productos y servicios.

• Coordinación descentralizada y dualidad de
  mando: autoridad funcional y autoridad de proyectos
  (productos y servicios).

• Esquemas dobles de interacción en cargos
  cambiantes e innovadores.

• Aumento de la capacidad de procesamiento de
  información.

• Cargos adecuados a tareas más complejas e
  innovadoras.

• Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la
  tecnología variable.

• Capacidad razonable para generar el cambio y la
  innovación.

Descomposiciones posteriores de las grandes
organizaciones en unidades estratégicas; de negocios para
que fueran más administrables, más ágiles y
estuvieran más cerca del mercado y del cliente.

Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en
las empresas dejó de; privilegiar las tradiciones antiguas
y obsoletas y pasó a concentrarse en el presente,
permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu
quo dieran paso a la innovación y al cambio de
hábitos y de maneras de pensar y actuar. La vieja
concepción de relaciones industriales fue sustituida por
una nueva manera de administrar a las personas, que
recibió el nombre de administración de recursos
humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH)
veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y
no como factores inertes de producción, los RH se
convirtieron en el más importante recurso organizacional y
factor determíname del éxito empresarial. La
tecnología experimentó un increíble e
intenso desarrollo y comenzó a influir en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas que
participaban en éstas. El mundo seguía cambiando, y
los cambios eran cada vez más veloces y
acelerados.

Era de la
información

Periodo que comenzó en la década de 1990.
Es la época en la que vivimos actualmente. Su
característica principal son los cambios, que se tornaron
más rápidos, imprevistos, turbulentos e
inesperados. La tecnología de la información, que
integra la televisión, el teléfono y el computador,
generó desarrollos impredecibles y transformó el
mundo en una verdadera aldea global. Impacto comparable al que
tuvo la Revolución Industrial en su época. La
información cruzo el planeta en milésimas de
segundos. La tecnología de la información
suministró las condiciones básicas para el
surgimiento de la globalización de la economía la
economía internacional se transformó en
economía mundial y global. La competitividad se
volvió intensa y compleja entre las organizaciones. El
volátil mercado de capitales migró de un continente
a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades de
inversión, aunque transitorias. En una época en que
todos disponen de la información en tiempo real, las
organizaciones capaces de recolectar la información y
transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo
producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las más
exitosas. El capital financiero dejó de ser el recurso
más valioso y cedió el lugar al conocimiento.
Más importante que el dinero es el conocimiento sobre
cómo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estas
circunstancias, los factores tradicionales de producción
(tierra, fuerza laboral y capital) generan retornos cada vez
menores. Es la época del conocimiento, del capital humano
y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve
básico y el desafío primordial es la productividad
del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo útil y
productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En la era
de la información, el empleo se desplazó del sector
industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue
sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de
la era de la posindustrialización, basada en el
conocimiento y en el sector terciario.

En la era de la información, las organizaciones
requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios
necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en
un ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los
procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven
más importantes que los órganos (aspectos
estáticos) que interrelacionan la organización. Los
órganos (departamentos o divisiones) no son Definitivos
sino transitorios, y los cargos y funciones pasan a definirse y
redefinirse en razón de los cambios que se producen en el
ambiente y la tecnología; los productos y servicios se
adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los
clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios
ambientales, la estructura organizacional abandonó los
órganos fijos y estables para apoyarse en equipos
multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias
orientadas a misiones específicas que tienen objetivos
definidos. Así surge la organización virtual, que
funciona sin límites espaciales ni temporales y usa de
modo totalmente diferente el espacio físico. Las salas
cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo,
mientras las funciones de retaguardia son realizadas en casa de
los empleados, en una organización virtual vinculada
electrónicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con
más inteligencia, y está más cerca del
cliente.

Kiernan recuerda que las organizaciones entraron en un
periodo de permanente volatilidad y turbulencia sin precedentes,
debido al impacto de las megatendencias globales, que
están rompiendo viejos paradigmas:

1. El creciente y explosivo poder de las
tecnologías de la información y de
comunicación que responden al nombre de revolución
digital, revolución de la multimedia o superautopista de
la información, encargadas de eliminar fronteras
políticas y organizacionales.

2. La rápida globalización de los
mercados, de la competencia, de las asociaciones, del capital
financiero y de la innovación gerencial que aporta una
visión cosmopolita del nuevo mercado global.

3. La sustitución de la economía basada en
la manufactura y la explotación de recursos naturales, por
la economía basada en el valor del conocimiento, en la
información y en la innovación.

4. Diferenciación de la verdadera economía
global de la economía "virtual" en las transacciones
mundiales y en los instrumentos financieros
sintéticos.

5. Nuevo equilibrio geopolítico: surgimiento del
nuevo orden económico mundial. La hegemonía de los
países de la Organización para la
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE)
llegó a su final y parece que la del sudeste
asiático apenas ha comenzado.

Era de la
información

Diseño orgánico

• Énfasis en equipos autónomos y no en
  unidades o departamentos.

• Gran interdependencia entre las redes internas de
  equipos.

• Organización ágil, maleable, fluida,
  sencilla e innovadora.

• Interacción intensa a través de cargos
  autodefinidos y variables.

• Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y
  variadas.

• Capacidad ampliada de procesamiento de la
  información.

• Énfasis en el cambio, la creatividad y la
  innovación.

• Ideal para el ambiente dinámico y variable y
  la tecnología de punta.

6. La "declinación" de los gobiernos, es decir,
la incapacidad gradual de los gobiernos nacionales para controlar
sus destinos político-económicos.

7. Convergencia sectorial e industria: el creciente
"tercer sector", formado por la sociedad civil y amplia variedad
de ciudadanos, basado en la cooperación y las "fusiones,
dificulta la distinción entre sectores público y
privado.

8. El surgimiento de formas inéditas de
organización empresarial dentro de las empresas y entre
ellas (conformación de equipos interdisciplinarios no
jerárquicos), la proliferación de alianzas
estratégicas, las organizaciones virtuales y la mega
competencia entre alianzas rivales en sectores como el
automovilístico, el aeronáutico y el de chips de
computadores.

9. La sustitución del "centro de gravedad"
económico del mundo empresarial: de empresas
multinacionales de gran tamaño a empresas menores,
más ágiles y más emprendedoras. El
tamaño y la masa corporativa dejaron de ser ventaja
competitiva para convertirse en desventaja.

10. El aumento geométrico de la importancia
comercial, política y social del ambiente y la creciente
preocupación ecológica.

El poder acumulativo de esta mega tendencia origino la
transformación más drástica e intensa de
todas: elevación exponencial de la velocidad, la
complejidad y la imprevisibilidad del cambio.

Las personas, junto con sus conocimientos v habilidades
intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva
organización. La antigua administración de recursos
humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque la gestión del
talento humano. En esta nueva concepción, las personas
dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para
ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad,
conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones
singulares. Son los nuevos socios de la organización. El
mundo exterior influye bastante en la cultura organizacional que
pasa a privilegiar el cambio y la innovación enfocados en
el futuro y en el destino de la organización. Los cambios
se tornan rápidos, acelerados, sin continuidad con el
pasado, y traen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e
imprevisibilidad.

Reflejo de las tres principales eras que
caracterizaron el siglo XX.

• Estabilidad, previsibilidad

• Tamaño y escala de
  producción

• Mando y control de arriba hacia abajo

• Rigidez organizacional

• Control mediante normas y
  jerarquías

• Información secreta

• Racionalidad y análisis
  cuantitativo

• Necesidad de certeza

• Reactivo y enemigo del riesgo

• Orientado hacia el proceso

• Autonomía e independencia
  corporativa

• Integración vertical

• Enfocado en la organización entera

• Búsqueda de consenso

• Orientación hacia el mercado
  nacional

• Ventaja competitiva sostenible

• Competencia por mercados actuales

Siglo XXI

• Mejoramiento continúo, cambio
  discontinuo

• Velocidad y capacidad de respuesta

• Empowerment y liderazgo grupal

• Organización virtual y con flexibilidad
  permanente

• Control por medio de visión y valores
  Información compartida

• Creatividad e intuición

• Tolerancia frente a la ambigüedad

• Proactivo y emprendedor

• Orientado hacia los resultados

• Interdependencia y alianzas
  estratégicas

• Integración virtual

• Enfoque en el ambiente competitivo

• Competencia constructiva

• Enfoque internacional

• Ventaja de colaboración y re invención
  de la ventaja

• Hipercompetencia por los mercados futuros

Ver. Cuadro de pagina 36

Las tres etapas de las organizaciones durante el
siglo XX

Retorno al caso introductorio

Roberto Cerqueira busco ayuda en el Departamento de
capacitación de Beta para adquirir nuevas habilidades y
empaparse del conocimiento necesario para tener éxito en
e1 nuevo cargo. Al hacer un rápido examen, concluyó
que requería con urgencia conocer algunos aspectos sobre
liderazgo, motivación y comunicación para tratar
con sus subordinados. Cerqueira se sentía desubicado.
Nunca creyó que pasaría por una Situación
como ésta.

Una mirada hacia el futuro

Preocupaciones de
las organizaciones del futuro

Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino,
las organizaciones están estrechamente sintonizadas con
los siguientes desafíos:

1. Globalización: implica
preocupación por la visión global del negocio para
competencia y evaluar la posición relativa de los
productos y servicios. Esto no significa que el mercado local
desaparezca, sino que es importante comparar o que la
organización hace, con lo mejor del mundo. La referencia
competitiva (benchmarking) dejo de ser local o regional. En la
actualidad, la máxima que se escucha con mas frecuencia es
"pensar globalmente y actuar localmente".

2. Personas: implica preocupación por
educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan
en la organización, inculcándoles el
espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura
participativa junto con oportunidades de realización
personal plena. La organización señala los
objetivos que pretender alcanzar –focalizando la
misión y la visión- y ofrece oportunidades de
crecimiento profesional que fortalezcan su negocio. Las
organizaciones exitosas proporcionan a las personas un ambiente
de trabajo acogedor y agradable con plena autonomía y
libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Las
personas son consideradas socias y colaboradoras, y no empleadas
que cumplen con su horario. Como dice Robert Waterman, las
empresas que ponen a accionistas, clientes y empleados en el
mismo nivel, en vez de privilegiar a los accionistas, son
—paradójicamente— las que dan mejor resultado
a los accionistas.

3. Cliente: implica capacidad de conquistar,
mantener y ampliar la clientela. Este es el mejor indicador de la
capacidad de supervivencia y crecimiento de la
organización. Las organizaciones exitosas mantienen
relaciones estrechas con el cliente, conocen las
características, necesidades y aspiraciones variables de
su clientela y tratan de interpretarlas, comprenderías y
satisfacerlas o superarlas continuamente, saben conquistar y
mantener al cliente.

4. Productos y servicios: implica la necesidad de
distinguir los productos y servicios ofrecidos, en
términos de calidad y atención. Los productos y
servicios se parecen cada vez más, gracias a la
tecnología y el conocimiento. La ventaja competitiva
consiste en agregar elementos (por ejemplo, calidad y
atención) que los diferencien de los productos y servicios
de los competidores. La industria automovilística es un
buen ejemplo de este tema.

5. Conocimientos: vivimos en plena era de la
información, en la que el recurso organizacional mas
importante —el capital financiero- esta cediendo- e1 lugar
a otro recurso imprescindible: e1 capital intelectual. El
conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la
información disponible para todos y transformarla con
rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes que
los competidores.

6 Resultados: implica la necesidad de fijar
objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando
ingresos. Son imprescindibles la visión de futuro y la
focalización de las metas que deben alcanzarse. El
mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la
productividad son bases de la competitividad en el mundo actual:
de aquí depende que las empresas sean exitosas.

• 8. Tecnología: implica la
  necesidad de evaluar y actualizar la organización para
  hacerte seguimiento y aprovechar: los progresos
  tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son las
  que tienen la tecnología más avanzada y
  sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo
  provecho a sus tecnologías actuales. La
  preparación y la capacitación de las personas
  están implícitas en esta apreciación.
  Las personas aplican y operan la tecnología existente
  en la organización y, aunque la tecnología
  contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las
  que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso.
  Ellas son la piedra angular de las empresas.

En resumen, todo está cambiando y nada permanece
estático. La permanencia es asunto del pasado.

Cambios y transformaciones en la función de
RH

Las tres eras del siglo XX (industrialización
clásica, neoclásica y era de la información)
aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las
personas en las organizaciones. Durante el curso de estas tres
eras, el área de RH atravesó tres etapas distintas:
relaciones industriales, recursos humanos y gestión con
personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su
época, a la mentalidad predominante y a las necesidades de
las organizaciones.

Personal y relaciones industriales

En la industrialización clásica surgen los
antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los
departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran
órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales
respecto al empleo: admisión a través de contrato
individual, inscripción en la nómina, contabilidad
de las horas trabajado para el pago, llamadas de atención
y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato,
contabilización de días festivos, etc. Más
tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el
mismo papel y agregan otras tareas, como la relación de la
organización con los sindicatos y la coordinación
interna con los demás departamentos pata enfrentar
exigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de
relaciones industriales se restringen a actividades operacionales
y burocráticas, y reciben instrucciones de la
cúpula sobre cómo proceder. Las personas son
consideradas apéndices de las máquinas y meras
proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el
concepto de mano de obra.

Recursos humanos

En la industrialización neoclásica surgen
los departamentos de recursos humanos, que sustituyen los
antiguos departamentos de relaciones industriales. Además
de las tareas rutinarias y burocráticas, los denominados
DRH desarrollan funciones operacionales y tácticas como
órganos prestadores de servicios especializados. Se
encargan del reclutamiento, la selección, la
capacitación, la evaluación, la
remuneración, la higiene y seguridad en el trabajo y las
relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de
centralización y monopolio de estas
actividades.

Gestión del talento
humano

En la era de la información aparecen los equipos
de gestión con personas. Estos equipos sustituyen los
departamentos de recursos humanos y gestión de personas.
Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a
terceros mediante la subcontratación (outsourcing),
mientras las actividades tácticas son delegadas a los
gerentes de línea de toda la organización, los
cuales se convierten en los gestores de personas. Los equipos de
RH proporcionan consultoría interna para que el
área pueda cumplir actividades estratégicas de
orientación global en búsqueda del futuro y el
destino de la organización y sus miembros. Las personas,
de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en
agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los
demás recursos organizacionales. El cambio es decisivo,
puesto que las personas ya se consideran socias de la
organización que toman decisiones respecto a sus
actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociados con
anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus
necesidades y expectativas. La figura 2.5 muestra los cambios y
las transformaciones en el área de RH.

En la era de la información, tratar a las
personas dejó de ser un problema v se convirtió en
una solución para las organizaciones; también
dejó de ser un desafío y pasó a ser una
ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.

Pero, ¿qué le está sucediendo a la
ARH? Está adaptándose con rapidez a los nuevos
tiempos. ¿Cómo? Es irreversible que deje de ser ARH
para transformarse en gestión del talento humano. De
área cerrada, hermética, monopolista y centralista
en el pasado, la moderna ARH está convirtiéndose en
un área abierta y agradable que comparte y
descentraliza.

Era de la industrialización clásica (De
1900 a 1950)

• Comienzo de la Industrialización y
  formación del proletariado

• Transformación de los talleres en
  fabricas

• Estabilidad, rutina, mantenimiento y
  permanencia

• Adopción de estructuras tradicionales y
  departamentalización funcional y divisional

• Modelo mecanicista, burocrático. Estructuras
  altas y gran amplitud de control

• Necesidad de orden y rutina

• Departamento de personal, Departamento de relaciones
  industriales

• Personas vistas como mano de obra

Era de la industrialización neoclásica
(De 1950 a 1990)

• Expansión de la industrialización y el
  mercado de candidatos

• Aumento del tamaño de las fabricas y el
  comercio mundial

• Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y
  cambio

• Adopción de estructuras hibridas y de nuevas
  soluciones organizacionales

• Modelo mecanicista, estructuras planas y amplitud de
  control reducido

• Necesidad de adaptación

• Departamento de recursos humanos, Departamento de
  gestión del talento humano

• Personas vistas como recursos humanos

Era de la Información
(Después de 1990)

• El mercado de servicios sobrepasa el mercado
  industrial (bienes manufacturados)

• Adopción de unidades de negocios para
  sustituir las grandes organizaciones

• Dinamismo, turbulencia y cambios extremos

• Adopción de estructuras orgánicas y
  adhocraticas

• Modelos orgánicos ágiles, flexibles y
  variables

• Necesidades de cambio

• Equipos de gestión del talento
  humano

• Personas vistas como socias

Era de la industrialización clásica
(De1900 a 1990)

• Comienzo de la industrialización y
  formación del proletariado

• Transformación de los talleres en
  fabricas

• Estabilidad, rutina, mantenimiento y
  permanencia

• Adopción de estructuras tradicionales y
  departamentalización funcional y divisional

• Modelo mecanicista, burocrático, estructuras
  altas y gran amplitud de control

• Necesidad de orden y rutina

• Departamento de personal

• Departamento de relaciones industriales

• Personas vistas como mano de obra

Era de la industrialización neoclásica
(De 1950 a 1990)

• Expansión de la industrialización y el
  mercado de candidatos

• Aumento del tamaño de las fabricas y el
  comercio mundial

• Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y
  cambio

• Adopción de estructuras hibridas y de nuevas
  soluciones organizacionales

• Modelos menos mecanicista, estructuras
  planas y amplitud de control mas reducido

• Necesidades de
  adaptación

• Departamento de recursos
  humanos

• Departamento de gestión del
  talento humano

• Personas vistas como recursos
  humanos

Era de la información
(Después de 1990)

• El mercado de servicios sobrepasa el
  mercado industrial (bienes manufacturados)

• Adopción de unidades de negocios
  para sustituir las grandes organizaciones

• Dinamismo, turbulencia y cambios
  extremos

• Adopción de estructuras
  orgánicas y adhocraticas

• Modelos orgánicos ágiles,
  flexibles y variables

• Necesidad de cambio

• Equipos de gestión del talento
  humano

• Personas vistas como socias

Características: Relaciones
Industriales

Formato de trabajo: Centralización total
de las operaciones en el órgano de RH.

Nivel de actuación: Burocratizada y
operacional. Rutina.

Autoridad que ordena la acción: Decisiones
originadas en la cúpula de la organización y
acciones centralizadas en el órgano de RH.

Tipo de actividad: Ejecución de servicios
especializados. Centralización y aislamiento del
área.

Principales actividades: Admisión,
desvinculación, control de asistencia y puntualidad,
legislación laboral, disciplina, relaciones sindicales,
orden.

Misión del área: Vigilancia,
coerción, coacción, castigos. Aislamiento social de
las personas.

Características: Administración de
recursos humanos.

Formato de trabajo: Responsabilidad de
línea y función de staff.

Nivel de actuación: Departamentalizada y
táctica.

Autoridad que ordena la acción: Decisiones
originadas en la cúpula del área y acciones
centralizadas en el órgano de RH.

Tipo de actividad: Consultoría interna y
prestación de servicios especializados.

Principales actividades: Reclutamiento,
selección, capacitación, administración de
salarios, beneficios, higiene y seguridad, relaciones
sindicales.

Misión del área: Atraer y mantener
los mejores empleados.

Características: Gestión del
talento humano.

Formato de trabajo: Descentralización
hacia los gerentes y sus equipos.

Nivel de actuación: Focalización
global y estratégica en el negocio.